Mapa de competencias colectivas de un Consejo de Administración

Mandato

El Presidente del Consejo de Administración de una mutua quiere reforzar las competencias colectivas de su Consejo en línea con la evolución del sector de los seguros y también cumplir con los requisitos de la nueva normativa “Solvencia 2”

Reto : Transformar la empresa
Sector : Servicios Financieros
Servicios : Board Services

Contexto

Nuestro cliente es una mutua de seguros generalista sometida al código de aseguradoras y mutuas de Francia con red nacional, y es uno de los principales actores del sector.

La aplicación de la directiva “Solvencia 2” por parte de la ACPR (Autoridad de control del sector de las aseguradoras en Francia), exige endurecer los requisitos de gobierno aplicables. La mutua tiene que demostrar que su Consejo de administración cuenta con las competencias necesarias en 7 ámbitos: organización, gobierno, modelo económico, mercado, planificación estratégica, análisis financiero y exigencias normativas.

El Consejo está compuesto por más de 20 Consejeros con formación, experiencia y competencias muy diferentes. Durante su mandato, cada Consejero se capacita y amplía poco a poco sus responsabilidades como miembro, Vicepresidente y, posteriormente, Presidente de Comisión, Comité o filial.

El Presidente del Consejo quiere tener una visión precisa de las competencias colectivas del Consejo para ejercer la función de control y orientación estratégica y responder a las exigencias normativas de la directiva Solvencia 2. Dicho informe deberá servir para orientar las actividades formativas y la renovación de los administradores con el fin de reforzar la aportación del Consejo a las operaciones del grupo.

Intervención de Eurosearch & Associés

Eurosearch & Associés propone realizar un mapa de las capacidades colectivas de los Consejeros.

Junto con las áreas funcionales de la mutua (Legal, Compliance y Riesgos), se definen los conocimientos requeridos por la ACPR. Esta definición de conocimientos requeridos, se completa con otra sobre destrezas de trabajo tales como: trabajo en equipo, dirección de proyectos, conciliación, capacidad de comunicación interna y externa. Cada nivel de desarrollo, en una escala del 1 a 6, cuenta con una descripción detallada.

Se implementa un proceso de autoevaluación en el que cada Director se posiciona de forma individual en las hojas y expresa sus necesidades formativas. Las reuniones con los Presidentes y Vicepresidentes permiten revisar los resultados individuales, calibrarlos y posicionarlos de forma comparativa.

Al final del proceso, se han podido identificar las competencias más desarrolladas de los diferentes Directores. Asimismo, se identificaron aquellas áreas de mejora. También se abordó el potencial de desarrollo de los consejeros.

Resultados

Se facilitaron dos tipos de feed-backs: uno anónimo para el Consejo y otro nominativo para la Comisión de Nombramientos y Retribuciones. La primera pretendía informar al Consejo sobre los riesgos potenciales así como sobre la formación recomendada. El segundo permitía al Comité identificar las recomendaciones individuales necesarias así como definir los requisitos necesarios a la hora de incorporar nuevos directivos.

Se definieron las diferentes posiciones (miembros, Vicepresidente o Presidente de comisión, comité o filial) en cartas de compromiso, que incluían el nivel de competencias necesarias para asumirlas. De este modo, el Comité de Dirección cuenta ahora con una herramienta para llevar a cabo el seguimiento y control del grado de adecuación de cada directivo para sus funciones concretas.

Este enfoque permite tener claras las necesidades en términos de gestión así como precisar y conocer las cualidades necesarias de los candidatos. También permite proyectar al Consejo en una curva de aprendizaje de mejora del rendimiento.